Onrust leeft in veel scholen. Er worden veranderingen verwacht… welke precies? En hoe pakken we dit aan?
Elke school wil een goed doorlichtingsverslag en werkt zich de naden uit het lijf. Toch lezen we in de onderwijsspiegel 2026 dat veel scholen wel een visie hebben maar dat deze vertaling naar de praktijk te weinig systematisch en planmatig wordt gemaakt.
Verandering, OK… maar hoe krijg ik mijn team mee? De vraag wordt gesteld door directies, beleidsondersteuners, pedagogische begeleiders …
Een houvast bij veranderingsprocessen.
Knoster (1991) geeft aan dat er 5 essentiële elementen zijn die verandering kunnen laten slagen.
Visie geeft de richting aan, het inzien van het belang zorgt voor motivatie, een plan voor concrete houvast, middelen om het praktisch haalbaar te houden en competenties om het uiteindelijk ook te kunnen doen.
Bij een tekort van één van deze elementen wordt verandering bemoeilijkt.
Elk element wat dieper bekeken.
Vooreerst is er een duidelijke visie nodig. Een richting die je als school op wil gaan. De ‘waarom’ moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn. Dit gaat niet zomaar over een praktische werkvorm zoals EDI of werken vanuit projecten. Het is een duidelijk kompas dat richting geeft wanneer je als leerkracht of directie twijfelt over inhoudelijke en praktische keuzes die je moet maken. Is de visie onduidelijk dan ontstaat er verwarring. Leerkrachten, sollicitanten, ouders en zelfs leerlingen kunnen dankzij de visie weten wat ze mogen verwachten van de keuzes die de school zal maken.
Vb. Er is nood aan een nieuw kindvolgsysteem. Wanneer ‘eigenheid van elk kind waarderen’ een belangrijk deel van je schoolvisie is zal er aandacht gaan naar het verkennen van talenten in de brede zin van het woord en zal het kindvolgsysteem dat breed beeld van kinderen moeten weergeven. Dit zal invloed hebben bij het bepalen welk kindvolgsysteem je zal gebruiken.
Mensen zijn over het algemeen gewoontedieren én verandering vraagt in eerste instantie altijd extra inspanning. Wanneer het belang van de implementatie onduidelijk is zullen mensen de verandering zinloos vinden en hier geen energie willen aan besteden.
Vb. Het huidige kindvolgsysteem wordt door een deel van de leerkrachten als goed ervaren en die voelen geen urgentie voor deze verandering. Op dat moment kan het interessant zijn om als team eerst het gesprek aan te gaan over de reden waarom er toch nood is aan een nieuw systeem. De tekorten maar ook de sterktes van het huidige systeem moeten voor iedereen duidelijk zijn. Zo komt de drijfveer op tafel waarom er een verandering nodig is en is ook helder dat de kwaliteiten van het vorige systeem zullen meegenomen worden. Soms is de reden van de keuze extern (vb. de scholengemeenschap kiest voor een nieuw systeem) dan is het vaak dit element binnen het veranderingsproces dat onder druk komt te staan en blijkt dan de moeilijkste horde om te nemen.
Ten derde is er duidelijkheid nodig over de aanpak van de verandering, de te zetten stappen en de timing. Wanneer er geen plan is overheerst het gevoel van chaos. Dit kan voor een onrust zorgen binnen de werking van het hele team en maken dat de dagdagelijkse werking en de schoolcultuur hier onder lijdt.
Vb. Er werd enkel gecommuniceerd dat er een nieuw kindvolgsysteem komt naar nog niet wanneer dit zal worden ingevoerd, hoe leerkrachten met dat kindvolgsysteem aan de slag moeten of ze hierover met ouders mogen communiceren. Moeten ze huidige gegevens veilig stellen? De leerkrachten zoeken antwoorden onderling en verschillende interpretaties en scenario’s beginnen te leven in de wandelgangen. Op het ogenblijk dat duidelijk is dat dit pas wordt geïmplementeerd in september nadat alle huidige gegevens door het secretariaat mooi werden overgezet kan de rust terug keren. Wanneer duidelijk is dat er in juni én in september tijd wordt gemaakt om het nieuwe systeem te leren kennen en de zoco als helpdesk zal functioneren kan de aandacht naar constructieve zaken gaan en zal er veel minder chaos heersen.
Binnen een veranderingsproces zorgt een tekort aan middelen voor frustratie. Mensen zitten al in een periode waarbij ze zoekend zijn. Ze spenderen extra tijd omdat ze zich nieuwe dingen eigen proberen te maken. Nieuwe gewoontes, nieuwe systemen, nieuwe communicatievormen, … Wanneer er dan een gebrekkige accommodatie of gebrek aan gereserveerde tijd is kan dit leiden tot stevig ongenoegen. Door de nodige middelen te voorzien neem je praktische drempels weg die het lastiger kunnen maken voor het team om effectief aan de slag te gaan met de verandering.
Vb. Het nieuwe kindvolgsysteem is een digitaal systeem dat zich in de cloud bevindt. Wanneer het internet niet stabiel is, of er sommige leerkrachten met gebrekkige laptops aan de slag moeten kan dit ervoor zorgen dat mensen pogingen om hiermee te leren werken zullen opgeven.
En dan is er nog het laatste element. Mensen in een team willen zich voldoende competent voelen om de verandering aan te gaan. Zoniet heerst het gevoel van angst. Voorzie dus voldoende tijd voor nascholing. Reserveer tijd tijdens de vaste personeelsvergadering, nodig sprekers uit op een studiedag, voorzie oefentijd en overlegtijd met de collega’s op momenten dat je hen even klasvrij kan maken.
Vb. Na een algemene uitleg aan het team over het kindvolgsysteem worden de collega’s van parallelle klassen na de opstart gedurende twee weken tijdens de sportlessen tegelijk vrijgeroosterd zodat ze samen het systeem kunnen ontdekken en uitvogelen. Na 2 maanden is er een personeelsvergadering waar alle bevindingen gedeeld kunnen worden en antwoorden kunnen geboden worden. De eerste pedagogische studiedag komt er een spreker die tips geeft om op een vlotte manier correcte info te verzamelen om de kinderen op te volgen.
Verandering zorgt altijd wel voor een soort van onrust. Het kader van Knoster kan je helpen om het veranderingsproces systematisch bij te sturen om de innovatie te laten slagen. Je kan bij aanvang en doorheen een proces proberen te polsen waar de noden van je team op dat moment zitten. (Hiervoor kan je dit sjabloon gebruiken te downloaden via Toegang tot downloads / Marieke speelt mee | Marieke denkt mee. ) Je kan dit voor jezelf invullen om proactief na te denken over de acties die jij kan ondernemen om het veranderproces in goede banen te leiden of voorleggen aan je team.
Bronnen: Onderwijsspiegel_2026.pdf en Knoster (1991)